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但中短期看，醫(yī)療創(chuàng)新可能仍需要具備以下三個特征，為長期該板塊的蓬勃發(fā)展做出布局：

第一，需要幾個業(yè)務(wù)板塊結(jié)合在一起來去做，里面有的板塊能夠帶流量、帶價值，有的板塊提供變現(xiàn)通道。

第二，新的醫(yī)療創(chuàng)新如何帶給相關(guān)參與者充足的動力和價值，單獨依靠一個明星功能不太現(xiàn)實，可能需要幾個板塊協(xié)同起來給客戶創(chuàng)造疊加的價值并產(chǎn)生更好的粘性。

第三，由于以上兩點未來互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療單獨創(chuàng)業(yè)的機會可能會比較小，需要綜合性的平臺才能結(jié)合多平臺的資源進(jìn)入良性循環(huán)。

下面可以舉一個例子，如果是一個有資源的互聯(lián)網(wǎng)／醫(yī)療／保險公司來做，可能的一個想法：

1、以“醫(yī)藥電商B2B＋B2C平臺＋藥店”作為變現(xiàn)通道，以線上資源或宣傳為該平臺輸送OTC、保健品、消費醫(yī)療的流量。

2、通過遠(yuǎn)程問診的服務(wù)給醫(yī)藥電商倒流的處方。重點是搭建更多的場景使客戶能夠獲得更好的價值，同時也能產(chǎn)生更多的處方。

場景1：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院B2C診療復(fù)診、慢性病患者；

場景2：線上咨詢，導(dǎo)診到線下合作醫(yī)院；

場景3：線上咨詢，線下在基層（也有可能是單位、藥店）進(jìn)行相應(yīng)檢查后，回到線上診斷，開處方；

場景4：患者通過雇主端、藥店的遠(yuǎn)程端口進(jìn)行咨詢、診斷和取藥。

場景5：線上搭建針對基層診所的B2B和B2B2C的線上會診／問診平臺，賦能基層醫(yī)療，同時基層處方可以走線上通道。

場景6：賦能醫(yī)聯(lián)體，幫助三甲醫(yī)院建設(shè)線上平臺，幫助其體系建立上下轉(zhuǎn)診、上下會診的機制，中間形成的處方爭取部分來到線上電商。

3、布局慢病管理、康復(fù)管理：由于場景1是主力，還可以考慮做慢性病管理方面的開發(fā)，開發(fā)的方向是直接針對醫(yī)生端的慢性病管理系統(tǒng)，爭取能產(chǎn)生臨床驗證，并納入醫(yī)保；如不行也可以得到醫(yī)生的認(rèn)可，并幫助推廣，產(chǎn)生場景1更多的B2C患者。

4、線下布局上考慮藥店的投資，幾個原因：1）作為第一點中電商的O2O出口；2）藥店自身在遠(yuǎn)程藥師和遠(yuǎn)程診療的輔助下也發(fā)展為藥診店，可以作為第二點中B2B2C流量入口；3）藥店自身未來面臨著承接處方外流、連鎖整合、支持分級診療的任務(wù)。

5、三項重要的支持，也是可以自己發(fā)展形成核心競爭力或?qū)で蠛献鞯模?/p>

1）電商B2C和O2O的配送速度都要大幅提升才能建立剛需。有物流資源的公司會更容易實現(xiàn)，要提升速度需要有更多的藥品倉庫，目前看起來B2C實現(xiàn)起來難度會比O2O大一些，因此O2O的快速配送還是有優(yōu)勢。

2）快捷檢驗如何實現(xiàn)？由于我們希望通過多場景的診斷帶來處方，而線上要想實現(xiàn)診斷除了對于復(fù)診、慢性病的患者外，最主要的是要能夠?qū)崿F(xiàn)檢驗，目前微醫(yī)集團有在通過一個整合的便攜檢驗設(shè)備來承擔(dān)一部分比如—血壓、血糖、尿檢、皮膚觀察、喉嚨觀察、心電圖等，但血常規(guī)由于項目較多成為遠(yuǎn)程醫(yī)療發(fā)展面臨的難題，未來有幾個選項：第一，是繼續(xù)加強便攜即時檢驗設(shè)備的發(fā)展和應(yīng)用；第二，更好的和第三方檢驗機構(gòu)合作；第三，有機構(gòu)承擔(dān)快速在基層、藥店甚至上門取標(biāo)本，送第三方檢驗，并線上回傳結(jié)果的工作。

3）電子病歷體系的建設(shè)與聯(lián)通，遠(yuǎn)程醫(yī)療的服務(wù)和體驗很大程度上取決于電子病歷的應(yīng)用，以及與醫(yī)院端電子病歷的聯(lián)通。如果盈利點不在系統(tǒng)搭建本身，可以考慮開發(fā)免費的電子病歷系統(tǒng)，爭取能使更多的用戶和醫(yī)院納入。

6、中長期可以考慮在為各地的醫(yī)保機構(gòu)搭建大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、醫(yī)�？刭M系統(tǒng)、反欺詐系統(tǒng)等，比如現(xiàn)在的國新健康、平安醫(yī)保的工作。另外也可以布局在AI領(lǐng)域比如輔助診療，AI影像等方面的技術(shù)。有關(guān)智慧醫(yī)院這一塊的布局也是熱點，可以考慮物聯(lián)網(wǎng)這一角度的切入對于醫(yī)院管理提質(zhì)增效可能會有價值。

以上的例子是以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療結(jié)合線下創(chuàng)新的例子，目前國家雖在企業(yè)舉辦的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院B2C方面在進(jìn)行嘗試，但以實體三甲及醫(yī)聯(lián)體組成的遠(yuǎn)程醫(yī)療體系相信仍是國家未來重點建設(shè)的板塊，一旦后者建立，線上線下的聯(lián)動、專家的資源、品牌的公信力都將比前者更有競爭力，而此時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在醫(yī)聯(lián)體遠(yuǎn)程醫(yī)療的布局下，獲利的通道更多是信息系統(tǒng)的搭建與醫(yī)藥電商這兩類輔助業(yè)務(wù)。

屆時互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主力軍仍將繼續(xù)由公立為主的體系輸出。未來的遠(yuǎn)程醫(yī)療的核心應(yīng)用仍然是在推進(jìn)現(xiàn)有公立資源的分級診療更多。

長期看，在支付端形成更強勢的議價能力后，整個醫(yī)療體系都會逐步回歸醫(yī)療本質(zhì)，從患者需求出發(fā)，體制會更加鼓勵有性價比、有效果、能夠從實質(zhì)上管理疾病的各類產(chǎn)品，也包括創(chuàng)新的醫(yī)療服務(wù)項目，可能會有新的服務(wù)類型或醫(yī)療機構(gòu)形式，特別是原來比較難以執(zhí)行的慢病管理、健康管理類、心理精神類、護理康復(fù)類項目，創(chuàng)新的醫(yī)療器械（使用在治療或篩查過程中，相對定制化、互動性的器械產(chǎn)品），創(chuàng)新的檢查檢驗類產(chǎn)品等等。

對于各類項目需要思考的核心問題是：

第一是否有人買單？（醫(yī)保、商保、雇主）

第二是否參與者都有動力？（患者、醫(yī)院、醫(yī)生、支付方、政府）

中國的醫(yī)療體制改革選擇了以政府主導(dǎo)供給的演化路線，在調(diào)整的過程中，行業(yè)表現(xiàn)出了“強勢公立、弱勢醫(yī)保、產(chǎn)品附庸”的扭曲現(xiàn)狀，整個體制和資源也是牢牢地控制在“政府監(jiān)管部門—事業(yè)單位編制—醫(yī)學(xué)院校—公立醫(yī)院—醫(yī)保”這些政府主導(dǎo)的參與主體中，釋放給市場的空間非常有限。放眼未來，中國醫(yī)療行業(yè)仍舊是公認(rèn)的藍(lán)海，完善的空間仍然很大，有空間意味著有變化，有變化意味著有機遇。

自2009年新醫(yī)改反反復(fù)復(fù)磨合出的三條分別針對“醫(yī)藥－醫(yī)療－醫(yī)�！钡内厔葜骶�已經(jīng)日漸清晰。如果說過去醫(yī)療的主旋律是“醫(yī)藥、設(shè)備、擴張”，那么未來十年的主旋律將會是“控制費用、提高效率、降低成本”。它們會帶來新的空間，當(dāng)中的空間有多少留給市場，多少是政府機構(gòu)來完成還未可知。

長遠(yuǎn)來看，中國的醫(yī)療體系總體在向著更加健康的方向發(fā)展，回歸醫(yī)療本質(zhì)的變化必然會讓能夠為參與者創(chuàng)造價值的創(chuàng)新獲得實際的回報，另一方面，變化的展開也必然會讓更加敏感的市場參與者把握住其中的機遇。曙光乍現(xiàn)，前途依然坎坷，而中國的醫(yī)療人又何曾畏懼過？