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為什么要上中臺

傳統(tǒng)的組織設(shè)計，永遠是在三個約束條件中求最優(yōu)解的過程。

靈活性——建立的組織結(jié)構(gòu)能否應(yīng)對市場的各類需求，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

經(jīng)濟性——能否用最精簡的人員和機構(gòu)支持業(yè)務(wù)，因為人員和機構(gòu)不僅會形成顯性成本，還會產(chǎn)生大量隱性成本（內(nèi)部交易成本）。

規(guī)范性——能否對擴張出去的分支機構(gòu)進行有效管理，確保其路徑規(guī)范、不踩紅線、有效協(xié)同。絕大多數(shù)老板寧愿企業(yè)發(fā)展得慢一點，也不愿失控，因為風(fēng)險太大。

一邊是靈活性，另一邊是經(jīng)濟性和規(guī)范性。兩邊永遠處于矛盾的兩級，追求一邊就必然放棄另一邊。所以，企業(yè)會陷入分拆與合并的循環(huán)：每當(dāng)需要靈活性就會放權(quán)，為前臺配置各類職能，讓其以“獨立團”的形式響應(yīng)市場；每當(dāng)需要經(jīng)濟性和規(guī)范性，就會收權(quán)，將前臺里分散的職能抽取出來，合并為大職能部門，并由總部統(tǒng)一規(guī)范管理。

中臺的建設(shè)顯然是后一種情況。面對互聯(lián)網(wǎng)時代變幻莫測的市場，企業(yè)不可能為諸多的小前臺單獨配置職能。以電商企業(yè)為例，當(dāng)線上、線下、ToB、ToC業(yè)務(wù)團隊都需要開發(fā)“訂單功能”，此時就沒有必要在每個業(yè)務(wù)里都單獨開發(fā)一次，而是將其放到中臺統(tǒng)一開發(fā)、大量復(fù)用。這樣一方面更有經(jīng)濟性，另一方面為后來打通數(shù)據(jù)做好了鋪墊。

另外，中臺似乎也沒有犧牲靈活性。當(dāng)抽取出來的職能實現(xiàn)了“松散耦合”，就能夠被前臺隨需調(diào)用。小前臺在市場上無孔不入，靈活探測客戶需求，而后調(diào)用強大中臺的功能模塊來實現(xiàn)交付，這是多么美好的畫面！

除此之外，互聯(lián)網(wǎng)時代為組織設(shè)計靈活性提出了新要求——體驗感�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的信息透明，導(dǎo)致了產(chǎn)品之間競爭激烈，嬌慣的用戶對體驗感的要求前所未有。以前企業(yè)把產(chǎn)品做到60分就行，現(xiàn)在必須做到90分，它們需要“靈活的深度交付”。

用戰(zhàn)爭來做個比喻：以前要攻克堡壘，組建一個“獨立團”，配上沖鋒槍、手雷、火箭筒就行；而現(xiàn)在的攻堡難度增加了，需要調(diào)用無人機、轟炸機、導(dǎo)彈等進行重度火力打擊。從這個意義上說，中臺建設(shè)就是構(gòu)筑“重度火力”。

如此看來，一極是經(jīng)濟型和規(guī)范性，另一極變成了靈活性和體驗感，但中臺建設(shè)卻幾乎可以平衡矛盾，一次性解決所有的問題。企業(yè)為什么如此積極地建設(shè)中臺，就不言自明了。

自2015年阿里開始實踐中臺以來，形成了兩股實踐潮流：一是互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛入局，這種趨勢在2018年末至2019年初間達到高峰，至今也未曾消退，當(dāng)前甚至進入了中臺細(xì)分的專業(yè)化階段（圖2）；二是專業(yè)服務(wù)商如雨后春筍般涌現(xiàn)，但在經(jīng)歷了2019年茅臺等幾個大單的折戟后（延期交付、項目虧損），中臺的適用性受到挑戰(zhàn)。于是，業(yè)界對中臺又愛又恨，眾說紛紜。

圖2：互聯(lián)網(wǎng)大廠建設(shè)中臺時間軸

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

注：紅色字體代表官宣信息，黑色字體代表實際在建設(shè)中臺的行動。

上中臺的挑戰(zhàn)

中臺自然有諸多的好處，但建設(shè)中臺卻必須要通過三道“鬼門關(guān)”。

建設(shè)成本

從前臺抽取出業(yè)務(wù)的共性，再進行統(tǒng)一建設(shè)，看似原理簡單，實則兇險無比。中臺畢竟遠離一線，不可能100％了解業(yè)務(wù)需求，它們需要先與業(yè)務(wù)部門一起梳理需求，再抽取出共性建設(shè)公共模塊，最后還要保證這個公共模塊與前臺業(yè)務(wù)的適配性。這個過程中需要投入大量的人力。有以中臺作為服務(wù)內(nèi)容的外包商反饋，項目耗費的人力多到夸張，人力成本是項目成本的大頭。

更可怕的是，企業(yè)經(jīng)過萬般努力建設(shè)的中臺卻沒有達到相應(yīng)效果。大多數(shù)企業(yè)根本沒有做知識萃取和沉淀，別說制度、SOP、工具、模型、Baseline，就連基本的業(yè)務(wù)邏輯都沒有理順，大量的知識都是留存在個體身上。換句話說，換了一個人，就是一套不同的做法。這樣的情況下，中臺部門不僅要先幫前臺業(yè)務(wù)補課，還要建中臺，其難度就可想而知了。

大多企業(yè)遇到的問題，并不是因為建設(shè)中臺的邏輯存疑，而是因為中臺沒有建好。俗話說，“舉重才能若輕”，中臺沉淀得越好，才能夠應(yīng)對各類需求，并在交付上實現(xiàn)超高的體驗感。大多數(shù)企業(yè)沒有相應(yīng)的沉淀，前臺調(diào)不出支持，好比打仗時大后方不給彈藥補給。這時候你不應(yīng)該討論是否要建彈藥庫的問題，而應(yīng)該想想平時做了什么，導(dǎo)致彈藥庫如此匱乏。

改革成本

大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都會選擇“做大勢力范圍”和“屏蔽上級監(jiān)控”。前者意味著更大的權(quán)力范圍和更多的預(yù)算撥付，后者意味著更大的決策空間。想當(dāng)“藩王”是人性使然，如果控制在一定的范圍內(nèi)，危害不大。

而上中臺意味著組織變革，顯然與人性相悖。在企業(yè)內(nèi)呼風(fēng)喚雨的前臺部門要將職能讓出相當(dāng)一部分放到中臺，相當(dāng)于“割地”；他們還需要將數(shù)據(jù)打通，使自己部門的業(yè)務(wù)全部可視化，相當(dāng)于“戴上緊箍咒”。這種“削藩”的動作太大，只有一把手敢做，還必須是對企業(yè)有超強控制力的一把手。

典型的例子是阿里。2015 年末，在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰(zhàn)略后，阿里在 2016－2019 年內(nèi)，進行過 19 次組織調(diào)整，當(dāng)中涉及諸多高管換崗、部門合并，動靜之大可想而知，這也為中臺建設(shè)掃清了障礙。

但其他企業(yè)不見得如此幸運。據(jù)財經(jīng)媒體36氪報道，在華南一個有幾十人的CIO社群里，2019年由于中臺項目失誤而導(dǎo)致離職、調(diào)崗的高管就有十幾個。他們無疑都倒在了前兩道鬼門關(guān)下。