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后市場時代：企業(yè)服務如何轉型？

2021-07-20 09:27

從近些年制造業(yè)發(fā)展實踐看,制造業(yè)服務化已是大勢所趨,一些著名制造企業(yè)的服務收入占比已超50%,通過拓展服務路徑,業(yè)務規(guī)模和效益實現(xiàn)大幅增長。

2020年6月,工信部等15個部門聯(lián)合印發(fā)《關于進一步促進服務型制造發(fā)展的指導意見》,為我國制造企業(yè)轉型升級提供了方向指引,不斷增加服務要素在投入和產出中的比重,從“加工組裝產品為主”向“制造服務”轉型,從單純出售產品為主向“產品服務”轉變,這對眾多傳統(tǒng)設備制造企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。

本文將為大家介紹如何打造一套適合企業(yè)發(fā)展的“綜合服務保障系統(tǒng)”,實現(xiàn)“服務過程精細化、服務成本精細化、服務質量精細化、積累賦能精細化”四個維度的精細化提升。

1．市場趨勢、政策引導

2．體系介紹、模式探討

3．總體規(guī)劃、有序實施

一、市場趨勢、政策引導

第一個部分的內容主要講市場趨勢和政策引導。其實這個從2014年、2015年開始,那個時候就一直在推制造業(yè)的服務化轉型,也就是說七八年前、八九年前開始就已經把這個事情提上了制造業(yè)轉型最先嘗試的一個領域了,核心的價值就是以服務為中心,向服務要發(fā)展。之前我們在探討的時候,都說是制造業(yè)轉型向專業(yè)的服務領域,是向服務要效益,實際上走到現(xiàn)在來看,簡簡單單的向服務要效益已經不夠了,現(xiàn)在的方式是向服務去要企業(yè)的發(fā)展,去看企業(yè)未來該怎么去做。

那么核心的方式就是說企業(yè)的服務化轉型,那么前面我們這個標題里面講了一個比較重要的一議題,就是后市場時代企業(yè)的服務化轉型。傳統(tǒng)的制造型企業(yè)多數(shù)都是以產品銷售為主,最多充其量我們去做一個客戶的維保、或者客戶做一個投訴、做一個三包,但是隨著現(xiàn)在市場競爭格局的這種變化導致企業(yè)開始慢慢的向服務這個領域來做延展和轉型。

第一個環(huán)節(jié)企業(yè)由于市場的變化驅動了企業(yè)的戰(zhàn)略模式的變革。我接觸到的有一些客戶以前是以傳統(tǒng)的設備銷售為主,那么后來隨著國家有一些比如說基礎建設領域的萎縮,他現(xiàn)有的大型的設備的新區(qū)新貨客源的銷售途徑越來越難,那么可能就會往兩個方向去走,一個方向是什么呢?就是走向海外市場,當然這個取決于你企業(yè)的規(guī)模還有先決條件,還有一些市場條件的因素。第二個方向就是走什么呢?走向既有的傳統(tǒng)的客戶去做他的運維,做他的服務,從服務中要效益,從服務中去提高客戶粘度,去增大二次消費,去增大二次的產品的備品備件的升級換代的銷售。

由于企業(yè)戰(zhàn)略的變革以后就導致了經營模式發(fā)生了改變。原來每個大型的制造型企業(yè)里面要么都有服務部,要么就有配套的服務公司,那么原來他們可能只是做一些既有產品的就是客戶呼叫過來,過去做一個維修,做一個更換,現(xiàn)在整個模式可能變更了,他會從原來的被動式的服務變成主動式的服務,從原來的單一產品的服務變成套產品的運維保障,把客戶粘度提升,讓自己的服務外延更加的發(fā)散。

經營模式的變革就驅動了什么呢?驅動了整個管理模式的升級和變革,因為你從原來的只做產品的三包和維修服務,備件的銷售服務變成了什么?變成了我可能要做客戶的成套的運維的服務,工程成套的建設服務,加油站整站的維修服務,整站的維修服務已經不再是某一臺機器的維修服務或者整站的運維服務,那么你的傳統(tǒng)的業(yè)務模型從單品到一條產業(yè)鏈的,就是體系的這么一個變革以后,那你的管理模式,你對你服務人員的管理模式,你的結算模式,你的供應商的管理模式,服務配套商的管理模式都會發(fā)生一系列的變革。

所以從企業(yè)的后市場時代的時候,他的服務化的轉型是由這么一個過程來的。

那么客觀來講說上面是一個理論,那實際上在市場中的表現(xiàn)是什么呢?我截取了網(wǎng)上公布的一些數(shù)字,還有一些文章。首先在工程機械領域提到的后市場時代非常大的一個份額,主要圍繞著什么?主要是圍繞著售后維修、以舊換新、二手交易,然后租賃以及一些商機,就是工程機械領域的商機介紹,商機的流轉,把買工程設備的人和租工程設備的人,還有一些需要用工程設備的人融到一個平臺上來做一些潛在的商機。

那么比如說在風電領域,大量的風電建設以后就會有專業(yè)的風制度,專業(yè)運維的公司或者說是設備的公司轉向風電的運維,可能這個風電站運營期可能三十年四十年,那么這些設備的常年的運維就會由這些原有的這個風電設備的提供廠商來做。包括一些特種設備,比如電梯,城市里用的電梯有一些提升機,這些特種設備,可能吊車他們現(xiàn)在其實也在走這種后市場時代,還有我們的醫(yī)療機械,就方方面面各個領域只要用到設備的機械的這些領域,他們的后市場時代都是一個以運維以服務為核心的一個時代場景,也就是說整個市場已經變成這個樣子了。

現(xiàn)在的制造型企業(yè),尤其是裝備制造,設備制造型企業(yè)他也必須得迎合這個趨勢往這個方向去走,因為你不做這個事兒,你的對手做了這個事兒,那最后你的客戶就有可能流失,你的外延就有可能變小。

前面講的是市場的一個變化,那政府的引導是什么?其實政府一直在做這個事情,2019年兩化融合里面核心就講的是要提供產品全生命周期的創(chuàng)新與服務新型能力的建設。里面就說到了要做到一站式的設備的運維,管控,溯源的服務,然后遠程的運維,養(yǎng)護一系列的。

2020年的時候,國家推進加快國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作里面就明確也說明了給出的指導方向是要以用戶服務為核心,要做到用戶服務的敏捷化,以用戶為中心,實現(xiàn)全鏈條的服務,實現(xiàn)最大的用戶價值,這是對制造業(yè)的就包括企業(yè)轉型,包括對制造業(yè)轉型的一個核心要求。在2020年的兩化融合的扶持里面我們就可以看到,基本上都是以服務的,就是有很多是以生命周期服務能力建設為主的扶持項目。

那么在2020年6月的時候,工信部等十五個部門聯(lián)合發(fā)布了一個關于進一步促進服務制造發(fā)展的指導意見,這個里面就把整個制造型企業(yè)做服務化轉型的目標定得已經非常清晰了,就是做全生命周期的管理,就是你制造產品的全生命設備產品的全生命周期管理。然后鼓勵企業(yè)以客戶為中心,打造專業(yè)的服務體系,包括什么安裝調試、交付到使用、狀態(tài)預警、故障診斷、維護維修等一系列的全鏈條的一個服務,當然做到最后國家還是希望什么呢?你真正能夠把數(shù)據(jù)串起來,你以產品的全生命周期,把上下游所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)串起來,最后為我們的服務的溯源,為我們的產品的數(shù)字孿生提供完整的數(shù)據(jù)依據(jù)。

那么第二個就是國家在2020年的這個文件里面發(fā)的最后一個意見是要鼓勵其他創(chuàng)新模式,也就是說如果說我把我的主營業(yè)務的服務已經做得差不多了,如果我還要做外延的話,那就要做上下游的產業(yè)聯(lián)動,做服務的創(chuàng)新,做開放式的這種平臺體系,其實也是給傳統(tǒng)的制造業(yè)型企業(yè)向真正互聯(lián)網(wǎng)+這個領域去邁進的,或者真正向數(shù)字化轉型領域去邁進提供了一些指導的意見。

那么緊接著在去年的12月底的時候,十四五綱要里面也就提了一些比較重要的點,第一他要提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。第二要發(fā)揮大企業(yè)的帶動作用,要形成上中下游的產業(yè)鏈的融合。第三,他提出要打造發(fā)展服務型制造。其實國家的這個政策和引導都是一步一步在走的。

也就是說從這件事情來看,對于制造型企業(yè)來說,市場的環(huán)境已經是這樣了,競爭對手他的發(fā)展也是這個趨勢,那么國家的政策引導扶持力度也是這個趨勢,那么對于大型設備的制造型企業(yè)或者是設備制造型企業(yè)來說,他的綜合服務保障體系,他的服務生態(tài),他服務轉型的方向是不可避免要往這個領域去走的。

然后我們總結下來,根據(jù)這么多年我們做的經驗。其實我們主要在這個領域我們能說上一些經驗的原因是什么呢?我們做過離散制造、做過流程制造、也做過軍工制造、也做過專門的設備運維的這種,就是專門為某一個領域做整站設備運維的企業(yè)的這種服務體系的平臺。

這幾大領域總結了一下,我們再結合國家的這些年的經驗,我們沉淀了一下,要做這個東西基本上就是說你要做你的模式創(chuàng)新,你要做你的管理創(chuàng)新,底層要依賴你的技術創(chuàng)新,最后有可能你要拉動上下游產業(yè)鏈,成為能夠支撐去產業(yè)創(chuàng)新的一個系統(tǒng)。

這個其實客觀來講,你說服務體系難道是這兩年才有的嗎?其實不是,很早就在有了。我們第一個客戶做的時候,那時候是2015年的時候我們就在給那個客戶做服務鏈,很感謝那個客戶給了我們機會,把我們帶進了這個領域。然后那個時候做的時候呢,主要是以服務的為核心,做服務的打穿,到后面又做了服務和銷售的融合,再往后其他的客戶就做到了服務數(shù)據(jù),做到了銷售服務一體化,做了研發(fā)服務一體化。最后要做到了銷服生態(tài),就是你把你的備品備件的銷售渠道,你的上下游的供應商,你的服務的特約服務供應商,指定的經銷服務供應商全部融到一個生態(tài)里面,可以為你的客戶去提供更加及時更加有效的服務,讓客戶對你的粘度更高。

其實他是一個持續(xù)在發(fā)展,持續(xù)在演進的一個過程,沒有說是最終狀態(tài),包括目前可能智能化的應用已經用在這個綜合服務體系里了,但是他依然不是一個最終狀態(tài),最終狀態(tài)一定會隨著我們的技術的發(fā)展,隨著管理經營理念的發(fā)展,隨著企業(yè)業(yè)務的拓展,他還會有一個不斷的衍生。

那么從最樸素的訴求來講,如果我們要去做整個的綜合保障服務體系的話,他最樸素的訴求來講,對于任何一個企業(yè),他一定是要求服務過程的精細化管控,服務成本的精細化管控,服務質量的精細化管控,最重要的還有一點,他一般會要求做到什么呢?積累賦能的精細化。就是我所有服務過程中沉淀的知識、故障報告、我沉淀的所有的維修的技巧、我沉淀了所有的上下游的專家資源、我沉淀的所有的方案都可以快速的去應用在我們的服務過程中,快速的為我們的企業(yè),為我們的員工去賦能,這就是最樸素的四個要求。

那么當然就是說有一些情況,比如說有一些企業(yè)他的這個服務發(fā)展的已經比較好了,那么可能他會推出什么?運管分離的理念。就是會成立專業(yè)的服務公司去運維自己所銷售的所有的產品的售后服務,開拓一塊新的領域,開拓一塊新的板塊。然后作為自己母公司的本部,就是只是做好服務的管控,質量提升的相關工作,那么如果要做到這種運管分離,平臺里面還要提供相應的支撐。

二、體系介紹、模式探討

在整個體系的介紹過程中,我基本上就是說做這個東西其實客觀來講,前面講的就是他的內容外延他的核心是非常明確的,但是這么多的核心內容如果要想把他做得好,還需要結合企業(yè)的實際,然后根據(jù)實際的情況去選擇模塊。

舉個最簡單的例子,我們做的最完整的方案里面,在服務的這個任務的分解和服務的這個工單分發(fā)的時候,中間是有服務策劃環(huán)節(jié)的,這個主要是在大型設備大型的離散制造業(yè)會用到。但是在一些流程制造型企業(yè),一些小設備的企業(yè),他可能更關注于什么呢,他可能更關注于工單的分發(fā)和工單的執(zhí)行,他不需要做特別復雜的策劃,他更關注于他服務的及時性,所以在不同的客戶他的選擇是不一樣的,也就是說一定要結合自己的實際情況去做相應的模塊的建設和規(guī)劃。

那么整個的綜合服務體系,我們希望整個體系里面包括了三個核心的環(huán)節(jié):第一個環(huán)節(jié)我們要做到精細化的服務的管理。第二大領域就是要做到什么?真正的互聯(lián)網(wǎng)化的商機挖掘。但是要想做到這兩個領域,一定要沉淀大量的企業(yè)的數(shù)據(jù),要有數(shù)據(jù)去驅動我的精細化管理,有數(shù)據(jù)去驅動我的商機的挖掘,有數(shù)據(jù)去驅動我服務質量的提升,他是一個完整的閉環(huán),這三個體系之間都是有相互支撐和依托的關系的。

我有了我的客戶數(shù)據(jù)以后,我通過這個客戶的全景建模,我能夠知道我某一個客戶上了我多少臺大型設備,這些設備分別上在什么地方,這些設備到底有多少備品備件,不同的備品備件他的質保周期是什么樣的,同類型的某一個備品備件,有可能在其他的區(qū)域經常出現(xiàn)某些問題,那會不會在這個客戶這出現(xiàn)類似的問題?如果說我對這些數(shù)據(jù)進行挖掘了以后,我就可以把我的客戶信息,就客戶的備品備件的更換信息做成主動的提醒,備品備件的巡檢服務作為主動服務,這樣的話可以在問題沒有發(fā)生的時候就主動的去關懷客戶,促進這個商機的挖掘,這只是數(shù)據(jù)服務于商機挖掘的一個領域。

那么數(shù)據(jù)服務于精細化管理呢?如果說我的系統(tǒng)里面沉淀了大量的某一類設備的服務人員在現(xiàn)場的維修的工時數(shù)據(jù),沉淀了一些大量的維修的技巧、維修的方法和報告的信息,那么我的服務人員到現(xiàn)場去的時候,我的系統(tǒng)里面就會給他帶有相應的知識庫的東西,就會帶有他的工時考量的東西。我回來了以后對服務人員的工作可以進行全方位的評估,從而去促進我們去優(yōu)化現(xiàn)場服務工時的考核,促進我們優(yōu)化現(xiàn)場工時的考核,然后通過知識給員工賦能去提升他在現(xiàn)場的服務能力。這三個體系都是相互支撐的。

那么整個的這個平臺對于我們現(xiàn)在來說給了完整的一個架構,這個架構當然是我們自己沉淀下來的一個架構,他包括了什么呢?

管理支撐系統(tǒng)。管理支撐就包括了服務監(jiān)控,客戶檔案的管理,工程檔案的管理。假設你除了賣單體設備,你還負責工程成套的建設或者承接客戶的整站的建設,就是超過了你原有的設備運維的這個范圍,那么你還有工程管理、三包管理、培訓管理、資源管理,資源管理就是技術人員的資源、供應商的資源、倉儲的資源、運輸?shù)馁Y源,全部都有資源管控來管理。設備管理特種的,就是你在服務過程中可能會用到一些精細化的設備的管控,包括知識的管理。在上面支撐兩大服務,一個是服務支撐,這個就是現(xiàn)場的服務,還有就是服務派單,服務策劃,就是真正服務運維部門他所使用的功能,包括客戶需求的管理,服務架構,或者叫什么呢?服務策劃的管理,然后備品備件的管理,派單的管理,策劃的規(guī)劃的管控。

銷售支撐系統(tǒng)要支撐到什么呢?商機的管理,合同的管理,授權的管理,投標的管理,訂單的管控。也就是說現(xiàn)在的綜合服務系統(tǒng)已經做到了銷售和服務一體化,所以有的地方也叫他什么呢?銷服綜合平臺,或者說銷服平臺或者叫智能銷服,不管叫什么名字,干的事兒都是這件事兒。

在整個服務的業(yè)務全景里面,他就包括了需求的發(fā)現(xiàn),這是最樸素的需求,基本上所有的制造型企業(yè)他都會有這樣的規(guī)劃,離散型制造企業(yè)可能會在這個服務架構層面要的功能相對頗多一點,那么需求發(fā)現(xiàn)包括了主動服務的采集,即時服務的接受,還有需求的歸檔審核。

服務準備里面就包括了服務的調查、資源的籌備、在線的診斷、遠程的監(jiān)控。服務架構里面就包括了人員的規(guī)劃、配車的規(guī)劃、運輸線路的規(guī)劃、安裝步驟的規(guī)劃、運行調試環(huán)節(jié)的規(guī)劃,由這些完整的規(guī)劃就可以導出什么呢?我們的服務下單,包括了工單的生成,這個工單的下派,掛起、承接、退回,這就是現(xiàn)場工作人員所要參與的事情。然后在服務執(zhí)行環(huán)節(jié),就有像周日報的管理,節(jié)點的管控,三包服務的管理,過程的監(jiān)控,當然有一些做服務的過程中,更換服務執(zhí)行過程中可能牽扯到更換廢件的核銷,就報廢件的核銷,就有一些報廢件我是要核銷回公司的,我不能私自把他倒著賣了。

然后我有一些維修的時候,我需要緊急調撥倉庫,緊急調撥物料,那么我們的服務人員通過手持端就可以快速的去查看到公司在就近的這個倉庫有什么樣的設備物料,就可以下單,就可以完成這種緊急的調撥。假設有一些問題在維修的過程中處理不了的時候,還可以通過手持終端去請求場外的資源,公司的資源或者是合作伙伴的資源來做相應的服務。最后服務完結了以后,有一個服務驗收總結的過程,包括了報告的確認、服務的總結、滿意調查、知識歸檔,然后返回品的處理,這是一切。

緊接著這些服務完成了以后,會進入服務運維保障的環(huán)節(jié),包括了日常的巡檢,階段的巡檢,回訪的調查,運維的報告。因為除了設備賣完以后,你作為整站服務都是你做的話,你要給人做運維報告的,這種運維報告至少要每年出一期,那么運維報告里面涵蓋的內容都是你日常巡檢和日常服務中記錄的點點滴滴的內容,還有每一次服務完結客戶確認過的相應的信息,最后年底的時候會為客戶提供一份完整的報告。

當然了,有一些企業(yè)做得非常好的時候,他甚至已經做到了什么?比如說特種領域他可能會做應急管理,就是這個客戶他上了你的設備,但是這一系列的設備又牽扯到他的生產的最核心,而且他可能是一個涉及生產的環(huán)境有這種比如說易燃易爆,就類似于這樣涉及到安全事故的這種設備,有可能有安全隱患比較大的設備,有的設備企業(yè)還提供了應急事件的這種服務,那么你在綜合服務的體系里面又會有這樣的外延。其實這些每一個點都是企業(yè)的利潤增長點,只不過我們要不要去做這個領域的事情。

營銷的體系包括商機挖掘,就是商業(yè)機會的獲取,那么從最開始的商機挖掘,客戶的商機的喚醒、市場線索的管理、商機的轉化、商機的跟蹤。到售前的跟蹤,包括立項管理,售前派工技術方案準備。因為有的大型制造業(yè)他在做商機的時候再去跟進客戶的時候,他就會內部去立項,做技術準備,然后做一些預研,做一些實驗性的產品,給客戶做一些驗證,那么這就是前期的服務投入的準備,這些都會有一個完整的系統(tǒng)把他有效的管理起來。包括招投標的管理,商機的轉化,銷售的統(tǒng)計管理,服務支撐系統(tǒng)的轉化一系列的功能。

說到精細化管控方面,做綜合保障服務系統(tǒng)他一般從成本方面他會做到人力成本的管控,運輸成本的管控,倉儲成本的管控,耗材成本的管控,差旅成本的管控,設備使用成本的管控。

在成本管控方面,因為你做服務領域這個事兒多數(shù)都是以人頭打交道,你是要派工程師出去的,你是要下工單出去的,那么工程師他到現(xiàn)場去服務,他的差旅是什么樣的?他的工時是什么樣的?他有沒有趴工窩工?有沒有在賓館里背床板?那么你的平臺要提供完整的管控能力。

我們當前的解決思路就是我們這個工程師會給他做專門手持的終端,就是手機上裝的APP,通過APP接到任務的時候,出發(fā)的時候會有坐標采集,到達客戶現(xiàn)場的時候會有坐標采集,然后每天都會做相應的這個工作的報告,相當于是服務工時的填報。因為你的工單是已經分任務的方式發(fā)到了你工作的這個任務里面去,你從開始干這項工作有記錄,你完成這項工作有記錄,相關的數(shù)據(jù)都會做到相應的記錄,你的工時就會做到相應的統(tǒng)計,那你究竟是不是在客戶現(xiàn)場,你是不是在背床板,一目了然,透明化管控。

那么你出完差回來以后報銷的時候呢,假設你是開車去的,系統(tǒng)上會記錄你的軌跡,然后會記錄到你車輛的這個信息,然后你回來報銷油費的時候,他會做相應的一個校準,這樣的話可以讓你的報銷有個尺度。

那么這只是舉例了一點,其實做到精細化管理的話,他的內容范圍非常多,在質量方面,多數(shù)做制造業(yè)的設備交付,他一定會有現(xiàn)場的點鍵、安裝、調試,那么我們在現(xiàn)場的時候能不能通過手持端去做出廠的質量的登記?開箱檢查的質量登記,安裝的時候安裝之前的質量的登記,包括運行的時候,在運行的過程中空載運行,滿載運行的過程中,他的一些質量的數(shù)據(jù)的記錄,那么技術交底的文件怎么樣,這個系統(tǒng)里面是不是有相應的管理,也是要提供相應的管控。

在協(xié)作方面,除了你的自身的技術人員之外,尤其是如果企業(yè)已經發(fā)展到一個大生態(tài)化的這種的服務型的企業(yè),設備型企業(yè),那么你需要協(xié)作的人員,包括專家資源、供應商資源、設備資源,你的平臺上能不能統(tǒng)一管理,能不能統(tǒng)一調度,能不能有一個地圖,在這個地圖上我就能夠清晰的知道我有一些檢測設備現(xiàn)在被哪個項目組借走了,當前在什么地方,我另外一個設備地方需要的時候,我這兩個地方的距離有多遠,我能多快地把他調撥過去,我每一次轉移的時候,每一次這種工程使用的設備轉移的時候,那么能不能有記錄,能不能有標注,我需要協(xié)調的專家資源在什么地方,多久能調撥到現(xiàn)場

那么這個協(xié)作方面平臺上也是要做相應的考量。

在流程層面,流程能不能做到有效打穿,所有跟服務營銷相關的流程能不能做到透明化、知識化、信息化。

在架構層面,我們能不能在一個系統(tǒng)上完成資源、案例、排期、合同、項目的一系列的數(shù)據(jù)的這種集成,最后為我們的架構去提供服務。我們做一次完整的架構的過程中,比如說一個大型設備,做大型設備的維修這個過程我是需要提前做策劃的,那么我策劃的這個過程中我是需要清楚的知道當時的合同是怎么簽的,設備的情況是怎么樣的,備品備件的情況怎么樣,當時安裝的時候是誰安裝的,大概的安裝記錄是什么樣的,我可能需要很多這方面的輔助知識,也就是說在你做服務架構的時候,這方面的數(shù)據(jù)要給你準備好,要去提供相應的支撐。

在精細化管控層面,我做了簡單的一個記錄,就是說在APP上我們一般要提供什么樣的功能,一般要提供事件的登記,拍照的上傳,現(xiàn)場服務的匯報,靈活的坐標采集,包括做到什么呢?人員定位、車輛定位、事件定位,人車合一,人事合一,這是我們說定位上講人車合一,人事合一。

那在服務記錄里面我們要求現(xiàn)場問題的記錄、完成工作要記錄、日常報告要記錄。在績效領域我們要講究響應的時效,到達的時效,服務的時效和質量的效率。

在成本領域,工時成本、差旅成本、損耗成本,在客戶的管控領域過程要透明,最好的情況是客戶下了單以后,他就可以通過客戶服務終端看到他的備品備件的調撥的情況,馬上要去現(xiàn)場的工程師的出發(fā)的情況,他需要為這次服務活動做什么提前的準備,他的告知單他要能夠在手機端就是這個要能夠看得到。然后整個服務的過程要能跟蹤,服務要能進行回訪,滿意度要能進行調查,這是精細化的服務管控。

那么在整個過程中可能做到了精細化的服務管控他是需要一些智能化的輔助的,比如說可能會用到配載助手。舉個簡單的例子,我們做大型設備的這個服務的時候,可能大的設備運到那個地方他要去規(guī)劃線路,他要去做什么?做裝車的配載,這是需要非常有經驗的相關的策劃師才能去做裝車的配載,那么我們的系統(tǒng)能不能給他提供配載助手?把他歷年的配載的案例整合起來,然后在他這一輪配載的時候給他給配載的參考依據(jù),便于服務的高級服務經理能夠更好的做出配載方案。

那么服務架構的助手能不能為高級服務經理,服務策劃人員快速準備好相應的資源,然后快速的給他推薦一些可以用的資源,讓他快速的去整合好服務架構,然后提醒了助手服務人員的手持端能不能定期的提醒流程,提醒他的這個工單的情況,在工作的過程中會給他推薦一些技巧或者推薦一些注意事項,包括一些費率計算一系列的助手。

那么人才育成,做完整的綜合服務體系里面人是不可避免的,所以在這里面對服務人員的考核,對服務人員的養(yǎng)成要有一套完整的機制。當然這個是要結合企業(yè)的管理目標和管理策略的,但是一般情況下現(xiàn)在在做服務系統(tǒng)的時候都會把培訓管理也做成其中的一個模塊,但是里面開設的培訓管理里面,當然你也可以用企業(yè)做好的培訓系統(tǒng)做集成,也可以在里面做一個,里面專項性的內容就是跟服務、維護、保障相關培訓的一些內容。這個培訓他可以對自己的服務人員進行培訓,也可以對外頭的就是相當于是我們的服務外包的人員,或者是我們合作商的人員,或者是我們的分銷商的技術人員進行相應的培訓。

在整個這個系統(tǒng)里面還要打造完整的知識體系,那么這個知識體系里面就包括了什么呢?有幾點是肯定要包括的,比如說我們設備的運維知識、安裝知識、調試知識,然后運輸配載知識、檢測知識,還有一些設備的應急知識。

那么通過這些知識以后,我們去可以幫助我們的服務人員或者是現(xiàn)場的策劃人員去提供什么呢?比如說故障的指導,裝車的配載,安裝調試的輔助,緊急處置的建議,其實這是一個知識圖譜的典型應用。

從簡單來說就是企業(yè)做的圍繞著設備和客戶的全生命周期的管理系統(tǒng),從復雜來說這里面涉及到了知識圖譜的東西,涉及到了互聯(lián)網(wǎng)的東西,涉及到了物聯(lián)網(wǎng)的東西。

因為我們在接觸有的客戶的時候,他要求服務人員在現(xiàn)場點鍵開箱的時候要求去掃箱子上蓋的二維碼,二維碼自動的去給你登記,告訴你這個箱子里有幾件貨,然后通過手持端對這些貨一一確認,完成點件,然后由客戶確認簽字,那么在這個系統(tǒng)里面還會用到這樣物聯(lián)網(wǎng)相關的技術。

遠程診斷就是典型的一個物聯(lián)網(wǎng)的場景,比如說假設我運輸?shù)脑O備是精密儀器,在運輸?shù)倪@個車上我要裝一些震動儀和傳感儀,我到了現(xiàn)場卸貨之前,我要通過儀器數(shù)據(jù)的采集,要看這些設備有沒有受到震動,有沒有發(fā)生偏離,類似于這樣的情況導致這個設備在現(xiàn)場可能就會出現(xiàn)一些問題,那么這是典型的跟這種車上用的傳感器的設備所相應的一個融合,也就是說他會用到多方面的能力。

這個就是智能化手段的利用了,這里面已經說到了專業(yè)的儀器設備的管理,然后開箱檢驗,包括二維碼,包括NFC,標簽采集,工單反饋全部是通過移動終端的這種機制,現(xiàn)場拍照取證。

就包括我們某個交流的客戶他們還需要什么呢?就是一些關鍵場所大型設備的維修是需要讓服務人員帶著合成作戰(zhàn)終端去的,要么就是帶攝像頭的工程帽,要么就身上帶一個帶攝像頭的合成作戰(zhàn)終端,去的時候整個維修的過程實時拍照取證,最后數(shù)據(jù)留底由客戶確認,也就是說你的系統(tǒng)還要能夠跟這方面的東西進行對接集成。

然后在檢驗安裝方面要做到移動化的這種檢驗,杜絕各種安裝單,還有檢驗單可以移動單據(jù)的方式推到你的手持終端去或者推到你的工作平板去,然后杜絕紙質簽字的那種情況,直接在平板上或者移動終端上按照任務項一條一條的檢查,一條一條的完成,最后可以生成完整的檢驗安裝報告,就是杜絕隱患出現(xiàn)了。

然后在大數(shù)據(jù)利用的這個層面,就是真正做到這種綜合服務的這個體系以后,你一定是可以做到所有的跟服務相關的上下游的數(shù)據(jù)有效的整合了,整合完了以后你就可以做什么?可視化的應用。比如說你的客戶分布、產品分布、人員分布、工單分布、車輛分布、設備分布,同時根據(jù)這些分布可以做多種視圖的報表。

你可以做商機挖掘,你可以對質保周期,更換到期,同類問題設備,這個問題的設備潛在的商客戶的機會進行挖掘。

你可以做質量的跟蹤,你甚至可以做什么呢?因為服務系統(tǒng)他是上接了生產設計,下接了客戶服務滿意調查,然后外延還去接了供應商ERP等一系列管控的這個系統(tǒng)。

從某一個角度上來講,他是一個數(shù)據(jù)的核心,所以通過這個以后,你就可以把以產品圍繞著產品客戶服務為核心,就可以把所有的數(shù)據(jù)支撐一張網(wǎng)絡蔓延開,那么這個時候你就可以做到這樣的溯源。

我們給有兩個客戶已經做了相應的這樣方面的應用,這是其中一個客戶做的應用,他就做到了以整機為核心做相應的溯源。但是其實后來我們做完以后發(fā)現(xiàn)我們無論以任何一個點追溯過去都可以做到全景溯源,都可以形成網(wǎng)狀的數(shù)據(jù)圖。

三、總體規(guī)劃、有序實施

那么上面我們講的內容,因為可能牽扯到有一些我們做的客戶相對比較多,但是有些客戶是涉密的,有些客戶他的這個模式也是人家自己的商業(yè)的一個創(chuàng)新,也不便講太多的內容。我所以上面的片子里面截圖相對比較少,都是通用性的,介紹性的東西,主要是把該怎么干,到底每一步有哪些內容給大家介紹一下。

那下面這個環(huán)節(jié),就是無論我們是甲方要做這個東西,還是我們是為甲方服務的乙方,我想為甲方去服務做這個東西,那么我們應該怎么去做呢?
第一個就需要有總體的規(guī)劃,第二個要有序的建設。因為像這種綜合服務系統(tǒng)他不是一期可以做完的,因為他牽扯到比如說跟客戶的集成,內部服務業(yè)務的打穿,營銷服務的這種整合,智能化服務助手的接入,知識體系的接入。假設再往后走,這個企業(yè)做到了什么呢?以產品為核心的服務生態(tài),為客戶提供更多的多元化的服務的時候,那你可能還要做開放性的生態(tài)平臺,所以他不是一期可以做完的,他會做很久。

但是從某一個角度上來講,因為正是因為要做很長時間,我們建議最好是基礎的技術要統(tǒng)一,也就是說你這個綜合保障服務平臺底層的平臺架構要統(tǒng)一。就是你上面的模塊你可以分批建設,你可以做成不同力度的應用放上去,但是底層的技術平臺一定要統(tǒng)一,這就是現(xiàn)在在說的,比如說有的時候業(yè)務中臺,業(yè)務中臺里面他可能在不同的企業(yè)里面他會分到營銷中臺、服務中臺、生產中臺,不管你是哪個中臺,他都是希望底層的架子要統(tǒng)一,上面的服務可以一塊一塊的接上去,業(yè)務可以一塊一塊接上去。

第二個要做到核心數(shù)據(jù)必須要融合,因為你做綜合服務保障這個東西,你其實是要把企業(yè)所有的跟產品生產服務相關的數(shù)據(jù)要打穿的,這是必須要打穿的。我們最開始給我們第一個客戶去服務的時候,當時那個系統(tǒng)幾近完成的時候我們就發(fā)現(xiàn)如果我不去把客戶數(shù)據(jù),不去把設備數(shù)據(jù),不去把合同數(shù)據(jù),不去把核心備品備件的數(shù)據(jù)做相應的治理,然后給服務策劃環(huán)節(jié)去提供支撐的話,他的服務策劃當然很難策劃下去。

因為高級服務經理為了搜集這些數(shù)據(jù),他可能要各個部門去要單據(jù),去要表格,最后做整合、做比對,做一次服務策劃的時間很長。換言之,如果人家拿Excel都已經做完了,直接Excel下發(fā)好了,為什么要用你的系統(tǒng)?所以我們在第一個客戶服務的時候,我們就給他做了剛才我說的這四類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)治理。

因為每一個設備,尤其是大型設備他可能是總裝廠做總裝,然后相應的評級廠做不同部件的加工,那么大型設備的數(shù)據(jù)可能是不同廠子共同來完善的,每個單位負責完善一段,那么對這四類數(shù)據(jù)治理的時候,尤其是產品數(shù)據(jù),就是產品數(shù)據(jù)的治理的時候,我們還做了這種數(shù)據(jù)的修補的分發(fā)流程,就是數(shù)據(jù)質量。然后由不同的分廠派不同的技術對接人員,我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)質量問題分發(fā)給他,他來修正好,最后形成一份完整的核心數(shù)據(jù)庫。再加上在服務過程中沉淀下來的相關的高質量的數(shù)據(jù),最后就形成了一張企業(yè)的數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡。其實最終就可以實現(xiàn)我們上面那張圖看到的就是一張知識網(wǎng),以設備為核心的知識網(wǎng)絡,數(shù)據(jù)全部串起來。

第三點要說你做綜合服務系統(tǒng)一定要做能良好的開放集成,不是說你做這個系統(tǒng),一旦上了這個東西所有東西都是你做的,中間有很多東西要去集成的。

比如說你給你的客戶開放了遠程培訓服務,那么這個東西你可能要去集成遠程培訓,就是遠程網(wǎng)絡視頻的東西。比如說你給你的客戶開放了遠程診斷服務,讓你的平臺要去對接專門的遠程設備、遠程診斷的系統(tǒng),把相應采集到的數(shù)據(jù)、預警的數(shù)據(jù)給你,你進行統(tǒng)一化的展示,發(fā)現(xiàn)問題以后你把問題趕緊做這種信息報送。
比如說你要做知識圖譜的這種應用,你要做故障報告的分析和故障的方案的推薦,那你可能核心還要去集成知識挖掘的引擎,也就是說這個平臺他必須得需要具備良好的集成開放性,包括你要去跟你內部的ERP集成,跟你的庫存系統(tǒng)集成,跟供應商系統(tǒng)集成,跟合同系統(tǒng)進行集成,他的集成性必須是良好的。

然后在整個這個體系里面會有一些關鍵詞,就是說哪些客戶他特別適用于這套體系呢?比如裝備制造型企業(yè),專業(yè)設備的制造運維企業(yè),他都是需要的。那么他的關鍵詞有哪些呢?報修管理、維修管理、客戶服務管理、維修保障管理、工單管理、檢修管理、三包管理等一系列的產品溯源,包括整站運維、工程成套、銷服生態(tài)。

其實這是一個大體系,但是我在接觸到的很多客戶的時候,他們往往從比如說IT信息化規(guī)劃不是很完整,或者是沒有站在一開始一個頂層規(guī)劃的角度去考慮問題的時候,他可能今天做了個工單管理,明天做了個報修管理,他的工單管理比如說用的是釘釘?shù)?他的報修管理他可能用了一個微信開發(fā)的小程序,都是由不同廠商做的,最后數(shù)據(jù)都傳不到一塊,沒有一個完整的可追溯的東西,他不成體系。你真正不成體系的時候,你看似都滿足了單點的業(yè)務,但是實際上你作為服務管理部門來說,或者作為制造業(yè)里面現(xiàn)在最后端的一個象限,整個服務體系象限來說,你這個東西跑起來是有問題的。

所以我們建議什么呢?就上面的這些關鍵詞里的功能你可以作為微服務的方式,或者微應用的方式來發(fā)布到你微平臺里面去,但是底層的標準,開發(fā)的標準,數(shù)據(jù)的規(guī)范,集成的方式最好是一致的,這樣便于我們做相應的資產的沉淀,就是服務的IT資產的沉淀。

這個是2015年到2017年時間SOA技術體系之下,我們給一個客戶搭建了一個平臺,在那個時候是比較老的架構。其實2015年的時候就已經有這套架構體系了,當時我們在給他們做這套架構體系的時候里面就涉及到一體化的支撐,包括統(tǒng)一的開發(fā),移動的開發(fā),數(shù)據(jù)的交換,服務總線的集成,統(tǒng)一的分析。

在上層做了完整的服務大數(shù)據(jù)的體系,所謂的服務大數(shù)據(jù)就是我們前面說的服務的數(shù)據(jù)治理,服務的數(shù)據(jù)交換,這些數(shù)據(jù)可以對外,對上層的應用去提供服務,甚至對外界去提供服務。

再上層我們給他做了統(tǒng)一的支撐平臺,這個平臺里的服務都是組件化的,可以放進去,可以拆開部署,也可以整合部署。

這是當時的一個架構,也就是說用誰的平臺不重要,就不一定說是今天因為我代表普元來講這個事好像普元的平臺很好用的,不是,用誰的平臺不重要,但是從整個要辦這件事的角度來講,一定要有完整的平臺,平臺里面一定要有統(tǒng)一的支撐體系,統(tǒng)一的數(shù)據(jù)體系。

那么我們放在現(xiàn)在的角度來看,那是不是跟現(xiàn)在的中臺的概念很像?底層是技術支撐的平臺,為什么我不寫中臺?因為中臺的概念現(xiàn)在炒得比較爛了,容易被吐,所以我就說底層一定是技術支撐的平臺,中間一定要有數(shù)據(jù)支撐的平臺,最上層要有一個業(yè)務支撐的平臺,然后所有的業(yè)務模塊都可以以這種微應用或者是組件化的方式沉淀下來。

用誰的平臺不重要,但是架構盡量要做的好一點,這樣的話可以讓企業(yè)在服務領域的模塊,業(yè)務發(fā)展可以不斷的外延下去,因為你不可能止步于此,你會一直做下去的。

那么這個東西是個持續(xù)演進的東西,持續(xù)演進的整個方案你看,最開始第一階段的時候往往做的是服務的支撐平臺。其實我們說白了,第一階段就是做內部服務業(yè)務的全流程化打穿,精細化管控,沉淀數(shù)據(jù),沉淀業(yè)務,讓大家養(yǎng)成習慣。

第二階段的時候會做銷服的協(xié)同平臺。到第二個階段就做了商機的主動發(fā)現(xiàn),銷售和服務的融合、協(xié)同,然后還有一些如果在座的稍微外延一點,就是我們服務生態(tài)里的企業(yè),就是我們上下游供應商企業(yè),他們也可以把商機在這里面協(xié)同起來,這就是銷服平臺,把銷售那塊也補上了。

然后到第三個階段就出現(xiàn)了兩個分支,第一個分支就真正做到現(xiàn)在領域的數(shù)字化的銷服平臺了,什么概念呢?

就是有可能要做里面的智能化的升級,比如說知識圖譜的應用,比如說我這個服務的時候,開箱檢查的時候,智能化設備的應用,比如說我這個就要去集成遠程診斷、遠程運維、遠程傳感的這種應用。

可能這些企業(yè)做到第三個階段的時候,他已經走到國際化路線了,我海外的平臺,海外的業(yè)務如何跟我內部的業(yè)務做融合,因為國內的系統(tǒng)你直接搬到國外是很難用的。如果我們有海外分公司的話,海外分公司他有一套這個工作模式和管理理念,那么這個平臺該怎么去建設,兩套體系該怎么融合。

再下一步就是生態(tài)化,真正建完了以后要打造生態(tài)化的這種體系,要做成這種對外服務型的,更好的對外服務。比如說我挺感謝我們這有一個客戶的,確實做得非常厲害。然后他們就做到了生態(tài)化,誰買他的工程車就可以在他們的平臺里面去接到這個活。誰是工程建設的業(yè)主,也可以在他們的平臺上去找到工程車,找到司機,找到干活的人,找到商機。他其實已經從一個只是做工程裝備的這么一個服務型的企業(yè)已經外延到了一些其他的。

我還知道另外一個企業(yè),他們最開始是賣鼓風設備的,鼓風機的,那么最后走到后面人家業(yè)務模式的轉變變成什么?我不是單賣鼓風機,我也不是給你單賣你的鼓風的成套建設,我是給你送風,我是按照我每年給你的送風量來收取我鼓風成套的錢,那么這個東西就牽扯到他的業(yè)務要做變革。業(yè)務變革,生態(tài)變革了以后,他的系統(tǒng)要做相應的擴展升級,這是肯定要做的事情,然后就是創(chuàng)新化的升級。

那么第二個分支,一般企業(yè)里面會做大數(shù)據(jù)服務。

那么大數(shù)據(jù)服務就包括了產品溯源應用,整個的企業(yè)的溯源應用,比如說服務溯源、事件溯源、質量溯源、采購溯源。

產品檔案庫,因為你做了這個東西以后,你會把產品上下游核心的數(shù)據(jù)全部都串到一塊,你就會形成完整的產品檔案庫,有了產品檔案庫,他也可以更好的去支撐溯源,業(yè)務孿生。

假設我們把一臺大型設備的運維以數(shù)字化孿生的方式展現(xiàn),那么當前我點開這個設備以后,就有這個設備的圖展現(xiàn)到這個地方,他當前的運轉狀態(tài)是什么?他當前派了哪個工單?工單的人已經過去了,跟客戶是怎么接洽的?然后現(xiàn)在維修到哪個步驟了?遇到了什么問題?假設他身上帶著合成作戰(zhàn)終端,他維修的過程直接可以通過業(yè)務孿生的圖點開,我就可以遠程看看,這就是相當于是數(shù)據(jù)加智能化深度集成的應用。還有知識圖譜。

這就是在數(shù)據(jù)服務領域的一個方向,就是我們認為業(yè)界的方向就是這些,但是實際上講他不止這些,隨著新理念出來他還會有更多的外延出來,也就是說時期不同,訴求不同,引導不同,實現(xiàn)的手段不同。那么這樣無論是我們信息中心在給服務部門做規(guī)劃的時候,或者今天參與交流的乙方的同行、友商,他們再去給他們的客戶做規(guī)劃的時候,那么也可以按照這種理念持續(xù)的去做,不管是誰去做這個生意,那么一定要給目標用戶提供一個完整的路線,這樣讓他可以一步一步走下去,千萬不要做斷檔的事。